Auch wenn die Notwendigkeit zur Durchführung eines IT-Rollouts unbestritten ist, wird oft versucht, das Projekt hinauszuschieben, zusammenzulegen oder wenn möglich ohne Vorort-Einsatz durchzuführen. Hierfür sind viele Gründe ausschlaggebend – allen voran: Rollouts sind teuer. Zu den eigentlichen Investitionskosten kommen hohe Kosten für Planung, Schulung und Umstellung. In den Fokus des Managements geraten Rollouts dann, wenn das Budget überschritten wird, Termine verpasst werden oder sich Beschwerden häufen. In der Praxis lassen sich hierfür vier Hauptgründe identifizieren:
Vier Fallstricke
1. Unterschätzte Komplexität
Ein Systemaustausch wird ca. alle sechs Jahre vorgenommen. Daher haben die Projekte für das Projektteam häufig Einmaligkeitscharakter. Hinzu kommt, dass jeder Rollout im Hinblick auf Objekte, Beteiligte und Prozesse spezielle Anforderungen hat. Hier profunde Erfahrung aufzubauen, auf deren Basis anforderungsspezifisch konzipiert werden kann, fällt zumeist schwer. Es gibt also oft keine erprobten Methoden und Vorgehensmodelle, auf die man sich stützen kann.
Darüber hinaus werden Rollouts gerne als Standardprojekte betrachtet, deren Steuerung man komplett seinem Bestandsdienstleister überlässt. Pauschale Aussagen wie: „Das macht der Field Service“ oder: „Ich zahle eine Pauschale – der Rest interessiert mich nicht“ sind häufig und können trügerisch sein. Die Steuerung und Versorgung interner Fachbereiche mit Auftrags- und Plandaten wird jedoch selten vom Dienstleister vorgenommen.
2. Unzureichendes Prozessverständnis und Inseldenken
Rollout-Konzepte werden mit individuellen Schwerpunkten erstellt. Ein versierter Leser kann oft auf Anhieb auf den Urheber eines entsprechenden Papiers schließen. Wird beispielsweise der Rollout von einer Entwicklungsabteilung verantwortet, so wird das Augenmerk eher auf das Zusammenspiel von Hardware und Software gerichtet sein. Im Fokus vertrieblicher Fachbereiche liegt das Thema unterbrechungsfreier Filialbetrieb, wogegen der IT-Betrieb die Schwerpunkte wiederum in Richtung störungsfreien IT-Betrieb verlagert.
An diesem Punkt zeigt sich ein Dilemma. Ein ganzheitliches Prozessmodell, das unter Beteiligung aller involvierten Funktionsträger entwickelt und verbindlich verabschiedet wird, existiert nur selten.
3. Unterschätzte Mitwirkungspflichten
Häufig führen die im Projektvertrag festgeschriebenen Mitwirkungsleistungen zu kontroversen Diskussionen. Unspezifische vertragliche Klauseln wie: „Der Kunde stellt alle für eine erfolgreiche Umstellung relevanten Daten termingerecht zur Verfügung“ werden häufig vom Management des Auftraggebers als auch des Dienstleisters herangezogen, wenn es um etwaige Nachverrechnungen geht. Um im preislichen Wettbewerb bestehen zu können, sichern sich die Dienstleister vertraglich ab, wobei für den Auftraggeber die Mitwirkungspflicht häufig schwierig ist.
4. Unzureichende organisatorische Ausrichtung
Während in der Rollout-Konzeption eine klassische Projektorganisation mit Teilprojekten bestens funktioniert, verändern sich die Anforderungen mit der Aufnahme des operativen Rollouts. Nun wird vom Projektteam erwartet, ähnlich wie ein Service-Desk zu funktionieren.
Verbindliche Servicezeiten, Erreichbarkeiten und Reaktionszeiten sowie eine hohe Zahl wiederkehrender koordinierender Aktivitäten wie Filial-Informationen oder Terminvereinbarungen können aus kapazitativen Gründen manchmal vom bestehenden Projektteam nicht geleistet werden. So viel zu den vier möglichen Fallstricken.
Datenkonsistenz
Als Single Point of Control ist der Leitstand Ansprechpartner für alle Prozessteilnehmer. (Grafik: Migratis)
Ein Rollout benötigt und erzeugt Unmengen an Daten wie Stammdaten, Umstellungspläne, Asset-Informationen etc. Die Korrektheit dieser Daten zu gewährleisten und dem jeweiligen Empfänger zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen setzt ein hohes Maß an Organisation voraus. Mit zunehmender Anzahl von Rollout-Beteiligten steigt die Wahrscheinlichkeit, Sätze zu hören wie diese:
- In welcher Version arbeiten Sie denn gerade?
- Wo liegt die aktuelle Version der Datei?
- Warum wurden die Änderungen nicht in Ihre Liste übernommen?
Unterschiedliche Dateistände oder Datenkonflikte beim Arbeiten in gemeinsam verwendeten Excel-Dateien zum Beispiel können zu Planungsfehlern und teuren Missverständnissen im Rolloutablauf führen wie Zweitanfahrten, Abbrüchen oder Überstunden. Dafür gibt es Lösungsansätze:
1. Saubere Planung als Basis
Rollouts sollten als komplexe Projekte mit vielen Beteiligten und vielen Schnittstellen verstanden werden. Schon der initialen Planung sollte ein grundlegendes Prozess- und Organisationsmodell zugrunde liegen. Eine Konzeption unter Einbeziehung aller Beteiligten ist unumgänglich.
2. Ganzheitliche Ausrichtung
Klar geregelt werden muss, wer was wann, an wen und in welchem Format liefert. Die Planung aller Prozessschritte mündet dann in einem ganzheitlichen Rollout-Drehbuch, das von allen Funktionsträgern formal verabschiedet werden sollte.
3. Eindeutige Regelung von Mitwirkungspflichten
Eine klare Definition der Mitwirkungspflichten, die auf Basis des Rollout-Drehbuches erstellt wird und gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt, zum Beispiel nach Abschluss einer Pilotphase zu einem bindenden Vertrag gemacht wird, verhindert Nachverhandlungen und schafft Transparenz für alle Beteiligten.
4. Klar definierte Rollout-Organisation
Die übergreifende Bündelung aller rolloutspezifischen Steuerungs- und Informationsprozesse in einem zentralen Leitstand kann einen Großteil der klassischen Rollout-Unwägbarkeiten minimieren. Mit garantierten Erreichbarkeiten und klar definierten Aufgaben dient der Leitstand als zentrale Schaltstelle für informierte und zufriedene Anwender.
5. Zentrale Datenhaltung und Automatisierung
Die Bewirtschaftung aller im Rollout anfallenden Daten und Informationen sollte einheitlich und widerspruchsfrei in einer zentralen Rollout-Datenbank mit folgenden Zielen realisiert werden:
- Zentrale Verwaltung aller Rolloutdaten
- Automatisierung wiederkehrender Aufgaben
- Bereitstellung einer zentralen Auskunfts- und Berichtsplattform zur Versorgung des Managements mit Informationen
- Revisionssichere Dokumentation aller Aktivitäten
Der Autor ist Geschäftsführender Gesellschafter der Migratis GmbH.
Foto: Fotolia/photoluxstudio
Grafik: Migratis
Weitere Informationen: redaktion@ehi.org
Von der Filiale bis zum globalen Rollout
Ob im stationären Geschäft oder im Onlinehandel – immer mehr Händler fokussieren sich auf ihre strategischen Projekte und sourcen IT-Gewerke und Services aus. Die Dienstleister bieten hier extrem vielfältig aufgefächerte Servicemodelle an, begleitet von ebenso differenzierten Preismodellen.
SB-Checkouts: Ein Thema – viele Lösungen
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