Digitale Kompetenz gesucht

„Wir haben in Deutschland kaum Manage nicht nur mit Online- und Offline-Kompetenz, sondern obendrein mit integrierter Mehrkanal-Kompetenz“, so Lutz Spannuth von Spannuth direct, eine auf den Bereich Channel-Integration spezialisierte Unternehmensberatung in Hamburg. Der Bedarf hingegen wächst dynamisch, weil entsprechende Projekte gerade im Handel hohe Priorität haben. Personalberatungen berichten, dass Legionen von Headhuntern den Markt abgrasen, um kompetente Leute aus ihren jetzigen Jobs loszueisen. „Cross-Channel-Manager mit nachgewiesener Expertise werden momentan mit der Sänfte zu einem neuen Arbeitsplatz getragen“, sagt ein Personalberater.

Ähnlich sieht der Markt auch für Online- und IT-Experten aus, die hervorragend ausgebildet sind und/oder ihre Kompetenzen in der Praxis nachgewiesen haben. Nach einer repräsentativen Befragung des Marktforschungsinstituts Aris unter Geschäftsführern und Personalleitern können in Deutschland allein in der IT-Branche rund 16.000 Stellen nicht besetzt werden. Erschwerend für die Handelsbranche kommt hinzu, dass sie gerade unter jungen Fachkräften und Hochschulabsolventen kaum als relevanter Arbeitgeber für digitale Tätigkeiten wahrgenommen wird.

Recruiting auf neuen Wegen

Beim Recruiting sind die Handelsunternehmen daher gezwungen, ihre Anstrengungen zu justieren und zu intensivieren. Media-Saturn zum Beispiel präsentierte sich ebenso wie der Drogerie-Filialist Rossmann auf der Recruiting-Börse „Job and Career“ der diesjährigen Messe Cebit. Die Otto Group beteiligt sich am Event „Code Cruise“, das einige große Hamburger Unternehmen in Kooperation veranstalten. Sie sammeln Studenten IT-naher Fächer und fahren sie mit Bussen zu den jeweiligen Betrieben, um sie dort mit Praktika- und Jobangeboten, Arbeitsbedingungen und Anforderungen vertraut zu machen. „Wir gehen aktiv in die Bewerbermärkte hinein, gehen auf die relevanten Zielgruppen zu und machen dort auf unsere Stärken als Arbeitgeber aufmerksam“, berichtet Julia Rohleder, Abteilungsleiterin Recruitment bei der Otto Group (siehe Interview).  

Konservative Leistungskultur

In diesem Zusammenhang stellt sich für viele Offline-Händler die Gretchenfrage: Digital-High-Potentials und unsere traditionelle Unternehmenskultur – passt das wirklich zusammen? „Die größte Bedrohung für Cross-Channel-Projekte ist nicht die Technologie oder der Umbau des Geschäftsmodells, sondern die konservative Führungs- und Leistungskultur in der analogen Handelswelt“, sagt Torsten Alfes. Alfes ist auf den Handel spezialisierter Personalberater bei der international tätigen Beratungsgesellschaft Rochus Mummert und sucht seit über 10 Jahren im Auftrag stationärer und digitaler Handelsunternehmen nach Führungspersönlichkeiten und begleitet die Veränderungsprozesse in den Unternehmen. Ein Beispiel sind die Arbeitszeit-Regelungen. Die heutigen Top-Entscheider, so Alfes, sind in den hierarchischen Führungsmodellen der analogen Anwesenheitskultur groß geworden – mit dem Selbstverständnis, alles der Karriere unterzuordnen. Home-Office, Teilzeit, Sabbaticals und Erziehungsurlaub gelten für diese Führungskräfte als Leistungsverweigerung. Für die neue Generation der High-Potentials allerdings ist diese konservative Mentalität ein K.-o.-Kriterium bei ihrer Arbeitsplatz-Wahl.

Ängste bei den Mitarbeitern abbauen

Die Migration zum Cross-Channel-Händler also zwingt traditionelle Offline-Unternehmen zum kulturellen Wandel – beginnend in den Führungsetagen und durchgreifend bis zum Azubi in der kleinsten Filiale. Alle Abteilungen, vom Einkauf über Marketing, Logistik bis zur IT, müssen ihr bisheriges, auf stationäres Handeln ausgerichtetes Verständnis ihrer Tätigkeiten anpassen.

Gerade den Kundenberatern und Verkäufern vor Ort kommt bei der Verzahnung von Online- und Offline-Geschäft eine Schlüsselrolle zu. „Vielfach müssen Ängste abgebaut werden, es muss für ein neues Jobverständnis geworben werden“, so Matthias Schack von T-Systems. Denn viele Mitarbeiter in den Filialen befürchten, dass das Online-Angebot ihren Job auf der Fläche zusätzlich erschwert. Das geht bis hin zu Arbeitsplatzverlust-Ängsten.

Zum Change Management eines Crosschannel-Migranten gehört also psychologische Basisarbeit – durch Transparenz, Information, Aufklärung über die Absichten des Unternehmens, durch klare Botschaften zum Sinn und Erfolgspotenzial seiner Strategie. Und zum zweiten die Schulung für neue Aufgaben: Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Tablets und andere mobile Devices zu bedienen. Sie müssen die Online-Angebote kennen und in das Verkaufsgespräch einbeziehen. Sie müssen die Wünsche und Bedürfnisse der neuen Cross-Channel-Kunden begreifen. Dabei kommt es bei den über Online-Kanäle vorinformierten Kunden künftig weniger auf die Waren-Kompetenz, sondern auf die sozial-kommunikativen Fähigkeiten an.

„Schulen, schulen, schulen“, empfiehlt Jens Diekmann, Leiter Cross-Channel & Business Development bei der Parfümerie Douglas. Das Unternehmen hat ein breit angelegtes Informations- und Trainingskonzept aufgelegt, um alle Mitarbeiter „mitzunehmen“ bei der Migration zum integrierten Multichannel-Händler. Andere Händler fahren ähnliche Programme. Bei P&C und Karstadt zum Beispiel wurden sogenannte Omnichannel-Retail-, kurz OCR-Botschafter benannt, die den Informationsfluss aufrechterhalten und als Ansprechpartner für die Mitarbeiter vor Ort fungieren.

Drehen müssen die Handelsunternehmen auch an ihren Incentive-Systemen. „Kanalbezogene Provisionsregelungen sind kontraproduktiv für die erfolgreiche Umsetzung einer Cross-Channel Strategie“, sagt T-Systems-Experte Matthias Schack. Das heißt unter anderem: Ein Verkäufer muss bei ausverkauften Artikeln im Store direkt in den Onlineshop wechseln (am besten mit einem Tablet in der Hand) und die Ware für den Kunden direkt bestellen – was er nur tun wird, wenn er wie für den normalen Store-Verkauf incentiviert wird. Matthias Schack: „Provisionsregelungen müssen so ausgestaltet sein, dass Silo-Denke aufgelöst und durchgängig kanalübergreifend agiert wird.“

Fotos: Intersport (1), Jens Diekmann (1)